Työelämän konfliktit – ristiriidoista ratkaisuihin

16.05.2021

Konflikti voidaan määritellä erimielisyydeksi, ristiriidaksi, riidaksi ja selkkauksesi, johon liittyy voimakkaita negatiivisia tunteita kuten vihaa, pelkoa tai häpeää. (Järvinen ja Luhtaniemi 2013, 22.) Työyhteisökonflikti on tilanne, jossa on vähintään kaksi eri osapuolta, joilla on eriäviä mielipiteitä, jotka haittaavat työskentelyä. (Laine ja Salonen 2014, 11.) Salmi ym. (2014, 22) toteavat Jalavaan (2001, 155) viitaten, että konflikti on esimerkiksi tilanne, jossa osalliset havaitsevat ajattelu- ja toimintamallinsa tai tavoitteidensa yhteen sovittamattomiksi. Yleisesti voidaan määritellä, että konflikti on prosessi, jossa yksi osapuolista havaitsee ja ymmärtää, että hänen intressinsä ovat vastakkaiset tai kielteiset verrattuna muiden osapuolten intresseihin. (Pehrman 2011, 36)

Laine ja Salonen (2104, 9) toteavat kirjansa Ratkaise työpaikan ristiriidat ensimmäisessä lauseessa, että tavallinen työelämä on ristiriitojen ja konfliktien kasvualusta. He luettelevat tilanteita, joissa työyhteisöt ovat erityisen alttiita konflikteille: erilaiset muutokset, vatvominen ja viihdekäyttö, puhumattomuus ja keskustelun sävy. Merkittävimpiä syitä Pehrmanin (2011, 250) tutkimuksessa konfliktien syntymiselle olivat puhumat­tomuus, epäasiallinen vuorovaikutus ja väärät tulkinnat.

Laineen ja Salosen (2014, 15) mukaan työyhteisöissä on olemassa kolmenlaisia konflikteja: asiakonflikti, prosessikonflikti ja ihmissuhdekonflikti. Asiakonfliktissa erimielisyys koskee asioita, päätöksiä, tavoitteita, tehtäviä ja niihin liittyviä mielipiteitä sekä näkökulmia. Prosessikonflikteihin kuuluvat työskentely- ja toimintatapoihin, valittuihin menettelyihin ja strategioihin liittyvät seikat. Ihmissuhdekonflikteissa ihmiset tyypillisesti havaitsevat ja tulkitsevat toistensa sanallista ja sanatonta viestintää hieman pieleen, mikä aiheuttaa toistuvia väärinkäsityksiä ja loukkaantumisia. (Laine ja Salonen 2014, 65-66)

Järvinen ja Luhtaniemi (2013, 26) lähestyvät konflikteja sovittelun näkökulmasta kysyen mitä työyhteisössä voi sovitella. Heidän näkemyksensä mukaan työyhteisöjen konfliktit voivat liittyä pieniin, työyhteisöjen arkeen kuuluviin asioihin, rakenteellisiin seikkoihin, persoonallisiin toiminnan tyyleihin ja asiakkuussuhteen vaarantumiseen. Työyhteisöissä voi olla monenlaisia mielipahaa aiheuttavia tilanteita, kuten selän takana puhumista, tiedon panttaamista, ulkopuolelle jättämistä, haukkumista ja mitätöintiä, juonittelua, työn epätasaista jakautumista, epätasa-arvoista kohtelua, kiusaamista ja klikkiytymistä. Työyhteisösovittelun alkutilanteeksi riittää, että työyhteisön jäsen on kokenut mielipahaa, joka ei ole tavanomaisin keinoin purkautunut. (emt.)

Konfliktin eteneminen

Konfliktien tutkimuksissa on esitetty useita erilaisia malleja konfliktin etenemisestä ja sen eri vaiheista. Pehrman (2011, 43) viittaa Walliin ja Callisteriin (1995, 516), jotka kuvaile­vat konfliktiprosessia jakamalla sen kolmeen vaiheeseen. Sosiaalisessa prosessissa taustalla vaikuttavat aina

  • konfliktia edeltävät olosuhteet ja syyt,
  • konfliktin sisältämä varsinainen ydinprosessi eli prosessin näkyvä osa sekä
  • prosessin tulokset ja vaikutukset. (emt)

Vaiheista kulkee palautesilmukka ensimmäiseen vaiheeseen, koska jokainen konflikti vaikuttaa tavalla tai toisella tulevien konfliktien muotoutumiseen ja käsittelyyn. Palautteen vaikutus korostuu silloin, jos konfliktin osapuolet kohtaavat toisensa uudestaan jonkin uuden konfliktin osapuolina. Konflikti on siis syklinen prosessi, joka voi muuttaa osapuolten käyttäytymistä. (Pehrman 2011, 43.)

Mikäli työyhteisön vuorovaikutuskulttuuri ei tue eriävien mielipiteiden avointa puheeksi ottamista, on konfliktien kehittyminen todennäköisempää kuin avoimessa vuorovaikutuskulttuurissa. (Järvinen ja Luhtaniemi 2013, 26) Laine ja Salonen (2014, 44) kuvaavat kirjassaan kolmella vaiheella konfliktin etenemistä hoitamattomana:

Yksipuoliset käsitykset ja muiden mielipiteiden vähättely (osittainen kuuntelu, kiistely ja riitaisuus, oman käden oikeus)

  • Toisen erilaisuus alkaa ärsyttää. Eri osapuolien omat tulkinnat tilanteesta vahvistuvat ja kyky kuulla vastapuolta heikentyy. Tämä voi liittyä ryhmä- ja yksilötasoon, jolloin kiinnytään liikaa omiin ideoihin ja vähätellään tai mitätöidään muita tai muiden ajatuksia. Kun oma näkökulma tuntuu ainoalta mahdolliselta, on kyky suhtautua joustavasti sekä omiin että toisen ajatuksiin katoamassa.

Vastapuoli on ongelma, syntipukkiajattelu ja kykenemättömyys sopia (kaventunut ajattelu, erottaminen ja irtisanoutuminen, uhkaukset, pelottelu ja väkivallan uhka)

  • Ongelmat henkilöityvät ja alun perin kanssamme eri mieltä olleesta ihmisestä tulee mielessämme ongelmien aiheuttaja. Ihmiset klikkiytyvät. Sorrutaan vastapuolen parjaamiseen. Ei toimita enää omien arvojen ja periaatteiden mukaan, vaan ihminen perustelee ja oikeuttaa oman toimintansa sillä, mitä joku muu on tehnyt.

Tuho, yhteisö tuhoaa toimintansa ja itsensä (strategisten toimintojen lamaannuttaminen, elintärkeiden toimintojen lamaannuttaminen)

  • Äärimmäisen harvoin tapahtuvaa itsetuhoa, koska oman kannan voittamisesta tulee tärkeämpää kuin mistään muusta (sodat tai suljetut ryhmät kuten uskonlahkot). Voi näkyä työorganisaatiossa satunnaisesti toimintakyvykkyytenä ja massapakona sairauslomille.

Konfliktien hallinnasta

Konfliktien hallintaa on tutkittu paljon, sillä konfliktit vaikuttavat merkittävästi ihmisten suhteisiin ja työn tekemiseen sekä vievät viidenneksen johtajien työajasta. (Belanger ym. 2014, 26; Laine & Salonen 2014, 50). Konfliktijohtaminen organisaatioissa tarkoittaa perinteisesti sitä, että ristiriidat ratkaistaan, jotta työntekijät voivat keskittyä työnsä tekemiseen. Tarkoituksena on ratkoa ristiriidat niin, ettei organisaatio ajaudu ylipääsemättömiin ongelmatilanteisiin. (Laine ja Salonen 2014, 50.)

Ristiriitatilanteiden ymmärtäminen ja ratkominen on tärkeä osa esimiehen tehtäviä, osaamista ja ammattitaitoa. Ristiriitatilanteiden hoitamista ja onnistuneen ratkaisun saavuttamista pidetään yleisesti esimiehen tehtävänä ja vastuuna (Laine ja Salonen 2014, 44) Skurnik-Järvinen (2011, 37) toteaa, että esimiehen vastuulla on jatkuvasti tarkkailla työympäristöä ja työtapoja sekä varmistua siitä, ettei työpaikalla esiinny työympäristön kannalta haitallisia ilmiöitä, kuten häirintää tai kiusaamista. Laineen ja Salosen (2014, 65) mukaan konfliktia voi olla ratkomassa muun muassa esimies, työsuojeluvaltuutettu tai aiheeseen perehtynyt työntekijä. Olennaista on, että sovinnon etsijä ei ole itse konfliktin keskiössä.

Esimiehen taidot johtaa ristiriitoja edistävät suoraan monia organisaation avaintekijöitä: tehokkuutta, toimintakykyä, ilmapiiriä ja hyvinvointia. Hyvin toimivassa organisaatiossa työntekijät uskaltavat tuoda esiin eriäviä näkemyksiään ja luottaa esimiehen taitoihin selvittää siitä mahdollisesti syntyviä konflikteja. (Salmi 2014, 21, 29; Nastase 2009, 1036; Rahim 2002)

Konflikteihin kannattaa puuttua ajoissa, sillä syntyneiden vuorovaikutustilanteiden ja työn häiriöiden selvittäminen saa asiat sujumaan. Pienetkin valonpilkahdukset työn sujumisessa lisäävät keskinäistä luottamusta ja pystyvyysuskoa. Ne kannustavat asioiden selvittämiseen ajoissa jatkossakin. Tarkastelemalla ristiriitoja ilmiöinä ja puuttumalla niihin ajoissa

  • pidetään yllä hyvää ilmapiiriä, työpaikan hyvää mainetta ja työnantajakuvaa
  • tunnistetaan haitallista vuorovaikutusta ja saadaan mahdollisuus vahvistaa luottamusta ja pystyvyysuskoa
  • vahvistetaan käsityksiä välittävästä ja huolehtivasta esimiehestä
  • löydetään työn häiriöitä ja kehittämisen kohtia
  • saadaan huomio ja resurssit suunnattua työhön ja sen kehittämiseen. (Räty 2017, 6.)

Laine ja Salonen (2014, 117) korostavat vielä, että organisaatiotasolla kaikki työhyvinvoinnin eteen tehty työ auttaa organisaatiota pysymään terveenä kuten kaiken perustana olevat selkeät rakenteet ja roolit, jolloin jokaisella työntekijällä on oma tehtävänkuva ja hän kuuluu johonkin mielekkään kokoiseen yksikköön. Ristiriitatilanteet työpaikalla aiheuttavat henkilöstölle stressireaktioita. Stressin ko­keminen ja tilanteiden hallintaan liittyvät keinot ovat hyvin yksilöllisiä. Toinen stres­saantuu tilanteiden keskiössä, ja toiselle riittää tietoisuus hankalien tilanteiden ole­massaolosta työpaikalla. Jos hankala tilanne jatkuu hallitsemattomana ja ylitsepääsemät­tömänä pitkään, voi yksilö saada työuupu­muksen ja jopa eriasteisia masennuksen oireita. (Räty 2017, 6.)

Konfliktin hallinnasta ryhmän muodostumisessa

Lukiessani Laineen ja Salosen (2014) teoksessa Ratkaise työpaikan ristiriidat olevaa lukua Ryhmän vaiheet konfliktien synnyn näkökulmasta ja peilatessani kokemuksiani työnohjaajana ja työyhteisökehittäjänä nykyiseen työelämään kirkastui minulle niin yksinkertainen asia kuin tutustumisen merkitys konfliktin hallinnassa ja se, mitä esihenkilön ja tiimin jäsenten tehtävinä on konfliktien hallinnassa ryhmän eri vaiheissa. Laine ja Salonen (2014, 29) toteavat, että käytännössä nykyisin ollaan usein ryhmän kehitysvaiheessa yksi sillä ryhmän muodostuminen käynnistyy uudelleen, vaikka ryhmään olisi tullut vain yksi uusi jäsen, jolloin tutustumisen ja muiden muodostumisvaiheiden tehtävät korostuvat. Uudessa ryhmässä on olennaista saada ihmiset tutustumaan tasapuolisesti, suvaitsemaan toistensa erilaisuutta ja tekemään yhteistyötä kaikkien kanssa. Ryhmillä on erilaisia kehitysvaiheita, jotka vaikuttavat niiden kykyyn ratkoa ristiriitoja ja konflikteja. (emt)

Konflikteja voidaan hallita ennaltaehkäisevästi kaikkien toimesta, työntekijöiden ja esihenkilöiden, ja se on kaikkien tehtävä. Vuorovaikutusta kannattaa virittää sekä ryhmäkeskusteluilla että kahdenkeskisillä juttuhetkillä, koska luottamus rakentuu parhaiten kahden kesken, jolloin tutustutaan paremmin. Jos tutustumista tapahtuu vain ryhmätilanteissa, se jää pintapuoliseksi, jolloin jatkossa syntyy helpommin ristiriitoja. Tämä on ennaltaehkäisevää konfliktin hallintaa, koska kun työkaverin kanssa on juteltu heti alkuunsa kasvokkain ja hänen työtehtävistään on käsitys, on jatkossa helpompi mennä uudestaan juttusille. Ja mikä tärkeintä: Näin avataan viestintäkanava myös työkavereiden välisen korjaavan palautteen antoon, mikä auttaa jatkossa ratkaisemaan ristiriitoja omin avuin, sillä muodostumisvaiheen jälkeen ryhmässä kuohuu. (Laine ja Salonen, 2014, 30-31.)

Scudder (2012, 39, 58) puolestaan toteaa, että tullaksemme hyvin toimeen ihmisten kanssa, on meidän ymmärrettävä syvemmin, mikä heille on tärkeää, mitä he haluavat saavuttaa ja mitkä heidän tarpeensa ovat. On myös ymmärrettävä, että ihmisten intentiot ovat melkein aina hyviä ja mitä vahvuuksiaan ihminen ylikäyttää saavuttaakseen haluamansa. Kun jonkun henkilön käyttäytyminen ärsyttää, kannattaa pohtia ärsyttävän ihmisen vahvuutta havaitun heikkouden takana. Tällaisen oivalluksen avulla voi ymmärtää henkilöä ja hänen aikeitaan paremmin ja ennaltaehkäistä mahdollisen konfliktin väärinymmärryksen välttämisellä. (Scudder 2012, 58-59.)

Ryhmän muodostumisvaiheessa on ryhmän myös luotava toimintatavat ja pelisäännöt toiminnalleen, kiteytettävä millaista käyttäytymistä ryhmässä odotetaan. Riittävä määrä yhteisten toimintatapojen sopimista varmistaa, ettei kenenkään käytös ala poiketa liikaa. Samalla yhdessä sovittu toimintatapa tekee korjaavan palautteen antamisen työkavereiden välillä helpommaksi. Voi vain todeta: "Eikös me sovittu, että tämä tehdään näin. Voisitko olla tarkempi jatkossa?" (Laine ja Salonen 2014, 31-32) Ashkanasy ym. (2012, 359) toteavat Huyihin (1999) viitaten, että tunneälykkäässä työyhteisössä koko työyhteisö noudattaa sovittuja käyttäytymiseen liittyviä tunneälykkäitä toimintatapoja.

Konfliktinratkaisun eteneminen vaiheittain

Ryhmän perustehtävään ja töiden organisointiin liittyvät ongelmat koetaan usein ihmissuhdeongelmina, vaikka ne todellisuudessa aiheutuvat toimimattomista organisaatiorakenteista. Puhdas prosessikonflikti on harvinainen, sillä niissä on usein piirteitä sekä asia- että ihmissuhdekonflikteista. Useissa tapauksissa konfliktit ovat sekoitus eri konfliktityypeistä. Jos kyse on asiakonfliktista, tarvitaan sovittelutaitoa ja kykyä hakea yhteistä ratkaisua. Ihmissuhdekonflikteissa ei välttämättä löydy varsinaista erimielisyyttä, vaan väärinymmärrykset tahkovat esiin toistuvia kiistoja ja loukkaantumisia. Näissä tilanteissa tarvitaan erityisesti kuuntelutaitoa ja psykologisia taitoja, jotta voidaan johdatella eri osapuolia ymmärtämään toisiaan ja näkemään oman osallisuutensa ongelmiin. Konflikteista voi myös analysoida ovatko ne nykyhetkessä syntyneitä vai historian meille siirtämiä eli perittyjä konflikteja. (Laine ja Salonen 2014, 65-67.)

Konfliktinratkaisun eteneminen vaiheittain:

1. Konfliktin toteaminen ja alustava määrittely

  • Ketkä ovat osallisia? Miten haittaa työntekoa?

2. Esityöskentely konfliktin ratkaisemiseksi

  • Yksilöhaastattelut tarvittaessa.
  • Jokainen miettii, onko menneisyyttä tarve selvittää = kova polku: onko menneisyydessä asioita, joista on keskusteltava, jotta sopu voi syntyä.
  • Jos ei ole siirrytään kohtaan 4. = turvallinen tie: mistä meidän pitää sopia, jotta voisimme tehdä työtä jatkossa?

3. Ratkaisukeskustelu tai niiden sarja koukkaa menneisyyden kautta tulevaisuuteen

Keskustelun pelisäännöt: kuuntele, kunnioita ja kerro.

Omien kokemusten kertominen.

Toisten aito kuunteleminen.

Ratkaisujen hakeminen yhdessä.

Sovinto ja anteeksipyyntö.

4. Ryhmän pelisäännöt tulevaan työskentelyyn

5. Seuranta

Seurataan, miten sovituissa toimintatavoissa on pysytty.

Pidetään kontrollitapaamisia.

6. Arviointi

Yhdistetään toimintatavassa pysymisen seuranta muuhun arviointiin, esimerkiksi kehitys- ja ryhmäkeskusteluihin. (Laine ja Salonen 2014, 71.)

Tunteet ja konfliktit

Tunteita ei voi kytkeä pois päältä työpaikalle saapuessa. Jokaisessa meissä on sisäänrakennettu syvä tarve tuntea, kokea ja ilmaista itseämme. (Rantanen ym 2020, 19) Weissin ja Cropanzanon vuonna 1996 kehittämän Affektiivisten tapahtumien teorian mukaan ihmisten mielialaan ja tunnekokemukseen vaikuttavat erilaiset tunnepitoiset tapahtumat ja tilanteet työpaikoilla. (Ashkanasy ym. 2012, 14-15) Erilaiset tilanteet työyhteisössä kuten esimerkiksi kokemus tiedon panttaamisesta tai asioiden ulkopuolelle jättämisestä, haukkumisesta, mitätöinnistä tai juonittelusta sekä epätasa-arvoisesta kohtelusta, voivat aiheuttaa subjektiivista mielipahaa, josta kehkeytyy konflikti. (Järvinen ja Luhtaniemi 2013, 26.)

Työpaikalla tapahtuneet asiat johtavat erilaisiin tunnereaktioihin, jotka vaikuttavat asenteisiin ja käyttäytymiseen. Esimerkiksi vihaa aiheuttavat kokemus arvostuksen puutteesta tai epäreilusta kohtelusta, kyvyttömyys suoriutua työstä, epäasiallinen kohtelu sekä asiakkaiden, työkavereiden tai esihenkilön hyökkäykset. Erityisesti loukkaava käyttäytyminen aiheuttaa negatiivisia molempiin osapuoliin vaikuttavia tunteita kuten vihaa, syyllisyyttä ja häpeää, jotka puolestaan voivat johtaa haitalliseen käyttäytymiseen. Organisaatiomuutokset aiheuttavat pelkoa ja ahdistusta. Negatiivisia tunteita koetaan myös virheistä ja huonoista päätöksistä katumuksen ja pettymyksen muodoissa. Neuvottelutilanteissa syntyy myönteisiä ja kielteisiä tunteita riippuen lopputuloksesta kuten onnistumisen jälkeen luottamusta ja epäonnistumisen jälkeen skeptisyyttä, pettymystä ja vihaa. Kiusaaminen vaikuttaa eniten negatiivisiin tunnekokemuksiin: pelko, ahdistus ja apatia. (Ashkanasy ym. 2012, 15-16.) Konfliktiin liittyy Pehrmanin (2011, 35) erityisesti osapuolten emotionaalinen reaktio: viha, pelko, häpeä, kostonhalu tai muu negatiivinen tunnetila.

Työyhteisön jäsenten odotetaan ilmaisevan ja hallitsevan monenlaisia tunteita. On osattava valita eri tilanteisiin sopiva tunnetila ja sen ilmaisutapa. Ei-toivottua käytöstä voi aiheuttaa se, että henkilö ei voi työssä ilmaista todellisia kokemiaan tunteita, vaan joutuu muuttamaan tunteiden ilmaisun sopimaan työrooliin. (Ashkanasy ym. 2012, 17-18.) Tunteiden ohittaminen tai tukahduttaminen johtaa käsittelemättömien tunteiden näyttäytymiseen haitallisissa muodoissa - kyynisyytenä, halveksuntana ja välinpitämättömyytenä. Tyypillisesti työyhteisön ongelmien ytimessä ovat kielletyt ja torjutut tunteet. (Rantanen ym. 2020, 19.)

Erilaiset näkemyserot, tunteiden ohittaminen ja tukahduttaminen lisäävät käsittelemättöminä ja puhumattomina konflikteja. Työyhteisöjen hyvän ilmapiirin luomiseksi ja konfliktien ehkäisemiseksi on tärkeää oppia käsittelemään kielteisisä tunnekokemuksia tuovat asiat kuten kritiikki, ongelmat, vastoinkäymiset ja loukkaukset sen lisäksi, että edistetään myönteisiä tunnekokemuksia tuovia asioita kuten arvostus, hauskuus, onnistuminen ja välittäminen. Organisaatioissa voidaan lisätä tunneälykkyyttä luomalla toimintatapoja ja rutiineja käyttäytymiselle ja haastaviin tilanteisiin. Tällöin tunteita arvostetaan ja tiedetään, miten tunteita johdetaan arvostavasti ja miten niihin reagoidaan organisaatiota hyödyntävällä tavalla. Viitaten Huyihin (1999, 325) tunnekyvykkyys on organisaation kykyä huomata, tunnistaa, seurata, erotella ja huolehtia jäsentensä tunteista tähän luoduilla toimintavoilla. (Ashkanasy ym. 2012, 326.)

Ihmiset haluavat kokea työssään myönteisiä tunteita. Myönteisten tunteiden voima perustuu niiden ajattelua laajentavaan ja voimavaroja vahvistavaan vaikutukseen, jolloin ihminen kykenee ajattelemaan luovemmin, juostavammin sekä parantamaan ongelmaratkaisukykyään. (Wenström 2020, 75) Posthuman (2012, 4) mukaan hyväntuuliset ja myönteisiä tunteita kokevat ihmiset valitsevat todennäköisesti yhteistyötä edistävän konfliktitavan ja että hyvässä johtamisessa tarvitaan tunteiden säätelyä. Myönteistä ilmapiiriä konfliktin keskellä luovat muun muassa esimiehen läsnäolo, kannustus sekä kuunteleminen, joka lisää myös luottamusta riitapukareiden ja esimiehen välillä. Vuorovaikutussuhteissa näkyvät avoin keskustelu ja kaksisuuntainen palaute. Myös osapuolten osallistaminen ristiriitatilanteen ratkaisemiseen vahvistaa tuntemusta oman aseman myönteisestä merkityksellisyydestä organisaatiossa. Parhaimmillaan onnistuneet ratkaisukeinot vahvistavat osapuolten vointia työssä. (Salmi ym. 2014, 34.) Myönteiset tunteet ja myönteisen toiminnan vahvistaminen puolestaan auttavat lisäämään haluttua toimintaa ja vähentämään ei-toivottua toimintaa. (Wenström 2020, 217)

Rantasen ym. (2020, 19) mukaan tarvitsemme tunnetaitoja - kykyä tunnistaa, ymmärtää, kohdata ja käsitellä työpaikan tunteita rakentavasti eli tunneilmaston johtamista yksilöinä ja työyhteisöinä. Tunneilmaston johtaminen alkaa tietoisuuden ja itsetuntemuksen kasvattamisesta eli tunnetietoisuudesta - siitä, että huomaa ja tunnistaa tilanteessa esiintyvät tunteet itsessään ja työpaikallaan. Kun omia tunteita on tunnistettu ja niistä on alettu puhua, opitaan työpaikoilla keskustelemaan tunteista rakentavasti ja asiallisesti. Tunneilmaston tunnistamisessa ei ole kyse negatiivisten tunteiden ilmenemisen vähentämisestä vaan sen muuttamisesta, miten negatiivisiksi koettuihin tunteisiin reagoidaan ja miten niitä käsitellään työyhteisössä. (Rantanen ym. 2020, 64, 75, 84.)

Haastavat tilanteet edellyttävät siis tunteiden johtamisen taitoja. On tärkeä oppia näkemään tunteet ei-toivotun käyttäytymisen taustalla. Tunteet ja niiden taustalla vaikuttavat tarpeet tunnistamalla päästään nopeammin asian ytimeen ja ongelmien juurisyihin. Yksinkertaisimmillaan perustarpeiden hierarkia auttaa pohtimaan, mitä tarpeita haastavassa tilanteessa ilmenevien tunteiden taustalla voi olla. (Wenström 2020, 215.) Rantanen ym. (2020, 87, 89) kehottaa myös katsomaan ihmisen käytöksen taakse eli ymmärtämään seitsemää psykologista perustarvetta tunteiden taustalla. Kyky tunnistaa erilaisia tarpeita tunteiden takana on tärkeimpiä tunnetaitoja vahvistavista ja lisäävistä tekijöistä. Kun ihminen käyttäytyy haastavasti, jokin tunnetila saa hänet toimimaan ikävästi ja tunnetilan takana on erilaisia täyttymättömiä psykologisia perustarpeita. Voimme toimia viisaammin erilaisissa haastavissa tilanteissa, kun virittäydymme tunnetaajuudelle, ymmärrämme, mitkä tunteet ilmenevät millaisena käytöksenä ja mitkä tarpeet saavat aikaan millaisia tunteita. (Rantanen ym. 2020, 89, 92.)

Rantanen ym. (2020, 103) esittelevät käytännönläheiset ohjenuorat käytöksen taakse katsomiseen esimerkiksi negatiivisesti käyttäytyvän ihmisen kohtaamiseen. He kehottavat pohtimaan, mistä hänen hankala olotilansa johtuu.

Voisiko taustalla olla, että

  • Hän kokee, ettei hänestä olla kiinnostuneita (osoita olevasi hänestä kiinnostunut)
  • Hänestä tuntuu, ettei häntä ole ymmärretty (yritä aidosti ymmärtää, miltä hänestä tuntuu ja mitä hän haluaa)
  • Hän kokee, ettei häntä arvosteta (osoita arvostavasi häntä ja hänen tunnetilaansa)
  • Hänestä tuntuu, ettei häntä ole kohdeltu reilusti (tee näkyväksi, että yrität olla mahdollisimman reilu häntä kohtaan)
  • Hänestä tuntuu, ettei hän hallitse työtään (tue hänen hallinnan kokemustaan)
  • Hänestä tuntuu, ettei hän edisty työssään tai tekemisessään (tee jatkuvasti näkyväksi, miten hän edistyy eri asioiden kanssa)
  • Hän kokee, ettei hänen työssään ole mielekkyyttä (osoita, miten merkityksellistä hänen toimintansa on). (Rantanen ym. 2020, 104-105.)

Olen valmistunut lähiaikoina sekä tiimi ja johdon coachiksi että voimakehä-valmentajaksi. Coachina erityisesti aiemmin mainittu ajatusten, tunteiden ja toiminnan johtaminen on usein esillä. Myös vahvuudet ovat tärkeässä roolissa. Laajaan vahvuusajatteluun perustuvassa Voimakehä-työskentelyssä tunnistetaan ihmisten erilaisia vahvuuksia, jolloin tutustutaan toisiin paremmin ja opitaan ymmärtämään ihmisten erilaisia luontaisia reagointi- ja ajattelutapoja. Kaikki lähtee kuitenkin liikkeelle itsetuntemuksen kasvattamisesta kuten Rantanen (2020, 19) toteaa tunnetaidoista: Tunneilmaston johtaminen alkaa tietoisuuden ja itsetuntemuksen kasvattamisesta. Scudderin ym. (2012, 36) mukaan tärkeintä on osata tulla hyvin toimeen ihmisten kanssa - saada ihmiset tuntemaan itsensä arvostetuiksi ja kohdata jokainen omana itsenään.

''The most important single ingredient in the formula of success is knowing how to get along with people. -Theodore Roosevelt.''


Lähteet:

Ashkanasy, N. M., Härtel, C. E. J. & Zerbe, W. J.(2012). Experiencing and managing emotions in the workplace.

Bélanger, J., Pierro, A., Barbieri, B., De Carlo, N., Falco, A. & Kruglanski, A. (2014). Handling conflict at work The role of fit between subordinates' need for closure and supervisors' power tactics.

Järvinen, I. & Luhtaniemi, T.(2013). Ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelu.

Laine, N. & Salonen, M.(2014). Ratkaise työpaikan ristiriidat.

Pehrman, T.(2011). Paremmin puhumalla: Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä.

Posthuma, R.(2012). Conflict management and emotions.

Rantanen, J., Leppänen, I. & Kankaanpää, H. (2020) Johda tunneilmastoa: Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali.

Räty, T. (2017). Ristiriidoista ratkaisuihin: Työkaluja ristiriitojen tunnistamiseen ja ratkaisemiseen.

Salmi, I., Perttula, J. & Syväjärvi, A. (2014). Positiivinen näkökulma konfliktijohtamiseen: esimiesten onnistumiset ristiriitatilanteiden ratkaisussa.

Scudder, T., Patterson, M. & Mitchell, K.(2012). Have a nice conflict - how to find success and satisfaction in the most unlikely places.

Skurnik-Järvinen, H. (2011). Ratkaise työpaikan ongelmatilanteet.

Wenström, S. (2020). Positiivinen johtaminen: Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla.