Tunteet ja työhyvinvointi työelämän menestystekijöinä

Tunteet ja työ - Uupuuksesta työn iloon kirja (2014) kuvaa kahden kokeneen työelämän tutkijan Pauli Juutin ja Pontus Salmen tekemiä havaintoja työelämän viimeaikaisesta tilasta.

Kirjoittajat tuovat monin eri tavoin esille nykyisen työelämän haasteet. Kirjassa on paljon tietoa työelämästä, sen voimavara- ja kuormitustekijöistä sekä tunteiden huomioimisesta ja niiden hyödyntämisestä työyhteisöissä, sekä myös käytännön esimerkkejä ja työkaluja tunteiden ja työhyvinvoinnin nostamiseen keskeisiksi menestystekijöiksi. Kirja tarjoaa meille myös monia ratkaisumahdollisuuksia uudenlaisen suunnan etsimisessä.

Tunteiden puheeksi ottaminen ja nimeäminen

Kirjassa annetaan vinkkejä työyhteisön tunneilmaston kehittämiseen, niin positiivisten ja kuin negatiivisten tunteiden käsittelyyn sekä oman itsensä voittamiseen tunteiden ja uskomusten tasolla.

Kirjassa tuodaan esille se, että työelämää hallitsevat rationaaliset, analyyttiset ja loogiset mallit tai teoriat, joissa ei huomioida uskomuksia, tunteita ja subjektiivisia kokemuksia. Tunteita pidetään työpaikoilla edelleen tabuina ja häiriötoimintoina eikä niistä ole totuttu puhumaan, etenkään kielteisistä tunteista, kuten kateudesta, syyllisyydestä tai häpeästä. Kulttuurissa, jossa tunteista ei ole opittu puhumaan, niitä on vaikea ottaa puheeksi.

Ensinnäkin tunteista puhuvaa pidetään kummallisena tai poikkeavana. Toiseksi tunteista puhumiselle ei ole kehittynyt sopivia ilmaisumuotoja. Kolmanneksi tunteistaan puhuvan henkilön ympäristö saattaa kokea itsensä vaivautuneeksi, koska heillä ei ole vakiintuneita tapoja vastata tunteitaan ilmaisevan puheeseen. Lisäksi ihmisen vaivautumista saattaa lisätä se, etteivät he ole tottuneet saamaan kosketusta omiin tunteisiinsa.

Business Insiderin artikkelissa A neuroscience researcher reveals 4 rituals that will make you happier todetaan, että negatiivisten tunnekokemusten tietoinen nimeäminen auttaa rauhoittamaan mieltä. Tunteiden torjumisella puolestaan voi olla haitallisia vaikutuksia. Tällöin mieli pysyy kiihtyneessä tai jopa kiihtyneemmässä tilassa kuin ennen tunteiden torjumista.

Olen työnohjaajan työssäni saanut olla mukana tilanteissa, joissa ihmisten puhe on ensin ollut syyttelevää ja negatiivista, ja myöhemmin työnohjauksen jatkuessa puhe on muuttunut toiveikkaammaksi ja myönteisemmäksi. Tunteina on ollut epävarmuutta, epäselvyyttä, epäluottausta, pettymystä, surua ja monia muita. Olen huomannut, että negatiivisten tunteiden tietoinen nimeäminen on auttanut tällaisissa tilanteissa. Resilienssiä lisäävänä toimii puhe siitä, miten esim. muutostilanteen tuoman epävarmuuden kanssa on eletty ja selviydytty. 

Työhyvinvointi ja tunteet organisoitumisen keskiöön

Kirjoittajat painottavat työhön liittyvien tunteiden, työhyvinvoinnin ja sivistyneen työskentelyn merkitystä:

"Tunteet ovat organisaatioiden toiminnan käyttövoimaa ja niiden menestymisen edellytys. Osaaminen, innovatiivisuus ja laadukas asiakaskohtaaminen vaativat, että työntekijät voivat hyvin ja pystyvät työstämään tunteitaan."

Kirjoittavat kannustavat organisaatioita panostamaan työhyvinvointiin ja ihmisten tunteisiin. Työhyvinvoinnin kehittämisen keskeinen lähtökohta on, että ihmisten on voitava ilmaista rakentavasti kaikkia tunteitaan työssään. Tunteiden on oltava organisaatioiden strategisen ajattelun keskiössä, sillä vain niiden avulla voidaan luoda elämyksiä asiakkaille.

Rationaaliset organisaatiot ovat perinteisesti toteuttaneet organisaation mission mukaista toimintaa. Tämä näkökulma on asettanut ihmiset ja heidän kokemuksensa sekä tunteensa marginaaliin. Vaikka on olemassa monia keinoja luoda hyviä tunteita työyhteisöön, muuttuvat ne näpertelyksi, jollei organisaatiossa uskalleta asettaa olemassa olevia toimintatapoja kyseenalaiseksi. Keskeisin näistä on oletus toiminnan rationaalisuudesta.

Uudenlainen organisaationäkökulma tulee rakentaa sen varaan, millaisia elämyksiä organisaatio kykenee tuottamaan. Tässä keskeisinä tekijöinä ovat
ihmiset ja heidän tunteensa. Työhyvinvoinnin kehittämisestä tulee jatkuva
prosessi, joka on organisoitumisen keskiössä. Näin työhyvinvoinnin kehittyessä organisaation palveluksessa olevat kykenevät tuottamaan asiakkailleen ja toisilleen entistä laadukkaampia tunnekokemuksia.

Työhyvinvointiin ja tunteisiin panostamista voidaan nykyisin perustella työhyvinvoinnin tuottamien säästöjen lisäksi myös sillä, että asiakkaat odottavat saavansa myönteisiä palvelukokemuksia ja elämyksiä. Työhyvinvointiin panostamisen keskeisin logiikka lähtee tällöin ajatuksesta, että vain työssään hyvin voivat ja tunteitaan vapaasti ilmaisevat ihmiset voivat tuottaa elämyksiä asiakkaille.

Elämyksellisen työhyvinvointistrategian tekeminen organisaatiolle on paljon haastavampaa kuin perinteisen rationaalisen strategian laatiminen. Elämyksellistä strategiaa organisaatiolle rakennettaessa on helpointa aloittaa organisaatioiden palveluksessa olevien henkilöiden ja tunteiden tarkastelusta. Henkilöstön asiakaskeskeistä toimintaa ja elämysten tuottamista voidaan tukea luomalla puitteet asiakastilanteista keskustelemiselle, reflektiiviselle oppimiselle.

Dialoginen strategiatyö

Kirjoittajat esittelevät strategisen johtamisen työvälineeksi dialogisen strategiatyön. Yksi sen keskeisistä oivalluksista on, että ihmiset tulkitsevat organisaation tavoitteita ja ylipäätään sen toimintaa yhteisössä vallitsevien käsitysten, omien ammatillisten taustojensa ja kokemustensa mukaisesti. Nämä ihmisten yksin ja yhdessä luomat tulkinnat ohjaavat todellisuudessa heidän toimintaansa, olipa se johdon määrittelemien strategioiden mukaista tai ei. Keskeisintä on se, mitä itse kullakin tapahtuu korvien välissä. Perinteinen hierarkkinen tapa ymmärtää strategiatyötä ei mahdollista sitä, että henkilöstö saadaan oikeasti toteuttamaan strategiaa. Hierarkkisessa strategiatyössä suunnittelun ja toteutuksen väliin jää liian suuri kuilu.

Dialoginen strategiatyö perustuu ajatukseen, että organisaatiossa on jatkuvasti useita eri käsityksiä organisaation tavoitteista ja näkemyksiä siitä, kuinka työyhteisö pystyy parhaiten toimintaympäristössään menestymään ja hoitamaan perustehtäväänsä. Käytännössä johdon esittämä strategia voi toteutua vasta kun henkilöstö alkaa itse tulkita sitä omassa toiminnassaan riittävän samansuuntaisesti johdon esittämien ajatusten kanssa. Esimies voi vaikuttaa ihmisten vuorovaikutukseen osallistumalla itse aktiivisesti toiminnan suunnitteluun. Johtaminen on tällöin tavoitteeseen tähtäävää vuorovaikutusta, jonka tavoitteena on saada työntekijä pohtimaan omaehtoisesti oman työnsä ja työyhteisön asettamien tavoitteiden välistä suhdetta.

Yhteistoiminnan kehittäminen työyhteisöissä

Ihmisten väliset näkemyserot aiheuttavat paljon pahoinvointia organisaatioissa. Tämä johtuu siitä, ettei työpaikoilla ole totuttu puhumaan niistä viitekehyksistä, joita itse kukin työssään käyttää. Rationaalisen ajattelun mukaisesti kuvitellaan, että jokainen tekee työnsä jokseenkin samanlaisia menetelmiä käyttäen ja että jokaiseen työhön on olemassa yksi paras malli. Ihmisten erilaiset tavat tehdä työtä ja mielissä olevat intentiot jäävät taka-alalle.

Erilaisista työn tekemisen tavoista ei tarvitse edes puhua, koska oletetaan viitekehyksien olevan samanlaisia ja että jokainen ohjautuu samanlaisten motiivien kautta. Ajatellaan, että riittävä yhteistyö saavutetaan työyhteisöissä pidettävien kokousten avulla. Kokouksissa puhutaan kyllä yhteisistä asioista, kuten taloudesta, mutta kunkin työyhteisön jäsenen omaksumien viitekehyksien avaamiseen kokouksissa ei ylletä. Ihmiset jäsentävät näin toimiessaan työskentelynsä Argyriksen ja Schönin malli I:n mukaisesti. Tämän rationaalisena pidetyn toimintatavan vuoksi syntyy paljon väärinkäsityksiä ja ristiriitoja. Malli I:n mukainen toiminta heikentää työn laatua sekä toiminnan tuottavuutta monilla työpaikoilla.

Kirjoittajat kannustavat työyhteisön yhteistoimintaa kehitettäessä opettamaan työyhteisön jäseniä avaamaan toisilleen omaksumiaan viitekehyksiä. Tähän sisältyy paitsi näkemyksiä käsiteltävästä tilanteesta myös ihmisten kokemia tunteita. Mikäli tunteiden puhuminen työpaikalla on tabu, viitekehysten kunnollinen avaaminen voi olla vaikeaa. Omia viitekehyksiään voi opetella avaamaan toisille kertomalla esimerkkejä siitä, kuinka on hoitanut joitakin tilanteita ja mitä on niissä kokenut. Omien viitekehysten avaaminen muille on Argyriksen ja Schönin malli II:n mukaista toimintaa, jonka mukaan kukin tarkastelee ilmiöitä omasta näkökulmastaan ja pitää totena sitä, mitä on havainnut. Malli II:n mukaisessa ajattelussa jokaisen näkökulmaa pidetään relevanttina. Tällaisessa käyttäytymisessä haetaan jatkuvasti oppimisen mahdollisuuksia ja ihmisen erilaisuuden uskotaan tarjoavan tällaisia mahdollisuuksia runsaasti.

Nykyisen hypertodellisuuden keskellä elävän työelämän selittämiseen ei ole olemassa yksinkertaisia vastauksia. Joko-tai-ajattelun sijasta tarvitaan yhä enenevässä määrin sekä-että-näkökulmia: pidetään luovasti esillä jopa keskenään ristiriitaisia näkökulmia pystyäksemme lähestymään nykyisen työelämän vaikeasti hahmotettavia ilmiöitä eri puolilta.

Argyris, C. & Schön, D. 1997. Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco.