Tunteet ja työ

07.06.2019

Pauli Juuti ja Pontus Salmi. Tunteet ja työ - Uupumuksesta iloon, 2014, PS-kustannus, Bookwell Oy Juva

Tunteet ja työhyvinvointi menestystekijöiksi

Kirja kuvaa kahden kokeneen työelämän tutkijan Pauli Juutin ja Pontus Salmen tekemiä havaintoja työelämän viimeaikaisesta tilasta. Kirjoittajat ovat halunneet painottaa työhön liittyvien tunteiden, työhyvinvoinnin ja sivistyneen työskentelyn merkitystä.

  • Tunteet ovat organisaatioiden toiminnan käyttövoimaa ja niiden menestymisen edellytys. Osaaminen, innovatiivisuus ja laadukas asiakaskohtaaminen vaativat, että työntekijät voivat hyvin ja pystyvät työstämään tunteitaan.

Kirjassa on paljon tietoa nykyisestä työelämästä, sen voimavara- ja kuormitustekijöistä sekä tunteiden huomioon ottamisesta ja niiden hyödyntämisestä työyhteisöissä, mutta myös käytännön esimerkkejä ja työkaluja tunteiden ja työhyvinvoinnin nostamiseen keskeiseksi menestystekijäksi. Tässä kirjoituksessa voin vain raapaista pintaa ja tuoda näkyville joitakin itseäni puhuttelevia aiheita.

Kirjoittajat ovat huolissaan työelämän viime aikoina saamista kielteisistä kehityssuunnista.

  • Työelämän kielteisen noidankehän katkaiseminen vaatii vanhojen uskomusten ja tottumusten murtamista. Myönteisiin lopputuloksiin päästään vain rohkeiden päätösten ja kovan työn avulla. Voidaksemme muuttaa työelämää entistä myönteisempään suuntaan meidän on havahduttava siihen, että menestyksen mittarina eivät enää toimi pelkästään määrälliset tai taloudelliset kriteerit vaan pääosin tunneperäiset asiakaskokemukset. Tämän tosiseikan havaitseminen johtaa siihen, että myös työssä olevien tunteet ja työhyvinvointi on nostettava keskeiseksi menestystekijäksi.

Kirja tuo esille sen, että työelämää hallitsevat rationaaliset, analyyttiset ja loogiset mallit tai teoriat, jotka eivät ota huomioon uskomuksia, tunteita ja subjektiivisia kokemuksia. Tunteita pidetään työpaikoilla edelleen tabuina ja häiriötoimintoina eikä niistä ole totuttu puhumaan, etenkään kielteisistä tunteista, kuten kateudesta, syyllisyydestä tai häpeästä. Kulttuurissa, jossa tunteista ei ole opittu puhumaan, niitä on vaikea ottaa puheeksi. Ensinnäkin tunteista puhuvaa pidetään kummallisena tai poikkeavana. Toiseksi tunteista puhumiselle ei ole kehittynyt sopivia ilmaisumuotoja. Kolmanneksi tunteistaan puhuvan henkilön ympäristö saattaa kokea itsensä vaivautuneeksi, koska heillä ei ole vakiintuneita tapoja vastata tunteitaan ilmaisevan puheeseen. Lisäksi ihmisen vaivautumista saattaa lisätä se, etteivät he ole tottuneet saamaan kosketusta omiin tunteisiinsa. Kirjassa annetaan vinkkejä työyhteisön tunneilmaston kehittämiseen, niin positiivisten ja kuin negatiivisten tunteiden käsittelyyn sekä oman itsensä voittamiseen tunteiden ja uskomusten tasolla.

Kirjan jokainen luku alkaa mielenkiintoisella Matin ja Liisan tarinalla, keskittyen Matin pohdintoihin kokemuksistaan työelämässä. Lukija jää innolla odottamaan jatkoa: miten Matin kasvutarina ihmisenä etenee ja miten hän onnistuu päästämään irti kovista työelämän kokemuksistaan. 

Työ ihmisenä kasvamisen väylänä

Parhaimmillaan työn avulla on saavutettavissa mahdollisuuksia mielekkääseen elämään ja ihmisenä kasvuun. Kasvaakseen henkisesti kypsäksi ihmiseksi, henkilön on kohdattava onnistuneesti työhön liittyvät henkisen kasvunsa haasteet. Ensimmäinen haaste muodostuu häpeän ja riittämättömyyden tunteen voittamiseen. Toinen haaste koostuu syyllisyyden tunteiden työstämisestä. Kolmas keskeinen haaste sisältää mielekkyyden kokemisen. Neljäs haaste liittyy ihmisenä olemiseen ja ihmisarvon työstämiseen työssä. Haasteiden huono kohtaaminen voi johtaa pettymyksiin ja ihmisenä katkeroitumiseen. Työelämä onkin paitsi ihmisenä kasvun areena myös monien pettymysten tyyssija.

Pystyykö nykyinen työelämä antamaan mahdollisuuksia ihmisenä kasvamiseen? Kirjoittajien mielestä kaikki ihmiset tehtävästä riippumatta voivat kasvaa henkisesti, mikäli he pystyvät onnistuneesti kohtaamaan työhönsä liittyviä tunnetason haasteita. Medialisoitunut stimuloidun informaation kyllästämä hypertodellisuus ei kuitenkaan tue ihmisen henkistä kasvua työssä. Nykyinen ympäristö ruokkii ihmisissä sellaisia työhön sopeutumisen muotoja, joissa henkiselle kasvulle ei ole aikaa eikä tilaa. Ensinnäkin kaupallisuuden vallitessa ammatilliset arvot ja taloudelliset arvot ovat useiden ihmisten työssä vahvassa keskinäisessä ristiriidassa. Tätä ristiriitaa ei useimmissa organisaatioissa käsitellä mitenkään, vaan jokainen työssä käyvä ihminen kohtaa tämän ristiriidan yksin. Toinen hypertodellisuuden piirre on jatkuva muutos. Aina kun työyhteisöä kohtaa muutos, työyhteisön jäsenet joutuvat työstämään identiteettiään uudelleen ja rakentamaan uuden suhteen työhönsä ja itseensä. Samalla he joutuvat jättämän kesken ne prosessit, joiden avulla he ovat pyrkineet työstämään työhönsä liittyviä tunnetason haasteita. Tunnetason haasteiden työstämistä vaikeuttaa se, että tunteiden ja kokemuksen logiikka on erilaista kuin järjen logiikka. Kohtaamattomat haasteet matkaavat muutoksissa ihmisten mukana helpommin kuin ne opit, joita he ovat saaneet haasteita myönteisesti kohdatessaan. Kolmas hypertodellisuuden piirre on, että jokainen organisaatiomuutos jättää osan organisaatiossa työskentelevistä työttömiksi. Ihminen joutuu työttömyysjaksolla ja uudessa työssä työstämään omaan ihmisarvoonsa liittyviä kysymyksiä, mikä syö hänen henkistä kapasiteettiaan myös seuraavassa työssä.

Työn muotoilumallin mukaan työn pitäisi olla itsenäistä, kiinnostavaa ja muodostaa selkeä kokonaisuus. Ihmisen tulisi saada työstään palautetta ja saada siitä myös aineksia henkiseen kasvuun. Mallissa puhutaan kuitenkin vain työn ominaisuuksista eikä mitään niistä haasteista, joita ihminen työssään joutuu kohtaamaan. Työn imu puolestaan ohjaa keskittymään vain asioiden myönteisiin puoliin. Kirjoittajat kokevat, että tässä tarkastelussa ei huomioida sitä, ettei elämässä ole olemassa vain myönteisiä puolia. Myönteiset tunteet heräävät siitä, että kohdataan onnistuneesti haasteita. Sekä työn muotoilumalli että työn imu viittaavat maailmaan, jossa asiat ovat pysyviä. Työtä kuvataan ikään kuin sillä olisi pysyviä ominaisuuksia ja ikään kuin se herättäisi tunteita, jotka ovat aina samanlaisia. Tullakseen kokonaiseksi ihmisen on kuitenkin kyettävä yhdistämään erilaisia itseensä liittyviä puolia. Kielteisten ja myönteisten puolien työstäminen mahdollistaa sen, että ihminen kykenee kohtaamaan myös erilaisia puolia itsestään.

Tullakseen taitavaksi ihmisen on kyettävä reflektoimaan kokemuksiaan. Reflektio vaatii pysähtymistä ja sitä, että ikään kuin astutaan askel taaksepäin ja katsotaan, mitä tuli tehdyksi. Hypertodellisuudessa tälle ei ole aikaa. Hypertodellisuuden ajan positivistisessa "tieteellisyydessä" ihmisen omiin kokemuksiin perustuvat ajattelumallit jäävät marginaaliin. Työtä tekevän ihmisen käytännöt sisältävät kuitenkin aina kaikkein syvällisimmän tiedon käsillä olevista ongelmista ja niiden ratkaisutavoista. Tästä syystä positivistiseen "tieteellisyyteen" liittyvä rationaalisuus täytyy uusia asioita oppiaksemme yhdistää reflektion avulla kokemuksellisesti hankittuun ainutkertaiseen ja kunkin henkilön itse omaksumaan tietoon. Vain näin voidaan todella oppia uusia asioita. Reflektiivisen työskentelytavan ansiosta on mahdollista yhdistää sekä tietoinen että alitajuinen toisiinsa. Näin voidaan vapauttaa ihmisen sisällä uinuva taiteilija, joka kykenee luomaan aidosti uutta työssään. Taiteilijan tason omaksuneella ihmisellä on lukuisia esimerkkejä, ajattelumalleja ja mielikuvia työhön liittyvistä seikoista, ja hän kykenee käyttämään niitä hyväkseen työtä tehdessään. Käyttäessään mielikuvitustaan ja rakentaessaan mielessään maailmoja taitelija löytää todennäköisemmin uusia näkökulmia kuin työhön liittyvässä reaalimaailmassa. Reflektiivisen työotteen omaksuminen vaatii kuitenkin rinnalleen kulttuurin, jossa arvostetaan ammatillisuutta taloudellisuutta enemmän.

Työhyvinvointi organisoitumisen keskiöön

Kirjoittavat kannustavat organisaatioita panostamaan työhyvinvointiin ja ihmisten tunteisiin. Työhyvinvoinnin kehittämisen keskeinen lähtökohta on, että ihmisten on voitava ilmaista rakentavasti kaikkia tunteitaan työssään. Tunteiden on oltava organisaatioiden strategisen ajattelun keskiössä, sillä vain niiden avulla voidaan luoda elämyksiä asiakkaille. Rationaaliset organisaatiot ovat perinteisesti toteuttaneet organisaation mission mukaista toimintaa. Tämä näkökulma on asettanut ihmiset ja heidän kokemuksensa sekä tunteensa marginaaliin. Vaikka on olemassa monia keinoja luoda hyviä tunteita työyhteisöön, muuttuvat ne näpertelyksi, jollei organisaatiossa uskalleta asettaa olemassa olevia toimintatapoja kyseenalaiseksi. Keskeisin näistä on oletus toiminnan rationaalisuudesta. Uudenlainen organisaationäkökulma tulee rakentaa sen varaan, millaisia elämyksiä organisaatio kykenee tuottamaan. Tässä keskeisinä tekijöinä ovat ihmiset ja heidän tunteensa. Työhyvinvoinnin kehittämisestä tulee jatkuva prosessi, joka on organisoitumisen keskiössä. Näin työhyvinvoinnin kehittyessä organisaation palveluksessa olevat kykenevät tuottamaan asiakkailleen ja toisilleen entistä laadukkaampia tunnekokemuksia.

Työhyvinvointiin ja tunteisiin panostamista voidaan nykyisin perustella työhyvinvoinnin tuottamien säästöjen lisäksi myös sillä, että asiakkaat odottavat saavansa myönteisiä palvelukokemuksia ja elämyksiä. Työhyvinvointiin panostamisen keskeisin logiikka lähtee tällöin ajatuksesta, että vain työssään hyvin voivat ja tunteitaan vapaasti ilmaisevat ihmiset voivat tuottaa elämyksiä asiakkaille. Elämyksellisen työhyvinvointistrategian tekeminen organisaatiolle on paljon haastavampaa kuin perinteisen rationaalisen strategian laatiminen. Elämyksellistä strategiaa organisaatiolle rakennettaessa on helpointa aloittaa organisaatioiden palveluksessa olevien henkilöiden ja tunteiden tarkastelusta. Henkilöstön asiakaskeskeistä toimintaa ja elämysten tuottamista voidaan tukea luomalla puitteet asiakastilanteista keskustelemiselle, reflektiiviselle oppimiselle.

Dialoginen strategiatyö

Kirjoittajat esittelevät strategisen johtamisen työvälineeksi dialogisen strategiatyön. Yksi sen keskeisistä oivalluksista on, että ihmiset tulkitsevat organisaation tavoitteita ja ylipäätään sen toimintaa yhteisössä vallitsevien käsitysten, omien ammatillisten taustojensa ja kokemustensa mukaisesti. Nämä ihmisten yksin ja yhdessä luomat tulkinnat ohjaavat todellisuudessa heidän toimintaansa, olipa se johdon määrittelemien strategioiden mukaista tai ei. Keskeisintä on se, mitä itse kullakin tapahtuu korvien välissä. Perinteinen hierarkkinen tapa ymmärtää strategiatyötä ei mahdollista sitä, että henkilöstö saadaan oikeasti toteuttamaan strategiaa. Hierarkkisessa strategiatyössä suunnittelun ja toteutuksen väliin jää liian suuri kuilu. 

Dialoginen strategiatyö perustuu ajatukseen, että organisaatiossa on jatkuvasti useita eri käsityksiä organisaation tavoitteista ja näkemyksiä siitä, kuinka työyhteisö pystyy parhaiten toimintaympäristössään menestymään ja hoitamaan perustehtäväänsä. Käytännössä johdon esittämä strategia voi toteutua vasta kun henkilöstö alkaa itse tulkita sitä omassa toiminnassaan riittävän samansuuntaisesti johdon esittämien ajatusten kanssa. Esimies voi vaikuttaa ihmisten vuorovaikutukseen osallistumalla itse aktiivisesti toiminnan suunnitteluun. Johtaminen on tällöin tavoitteeseen tähtäävää vuorovaikutusta, jonka tavoitteena on saada työntekijä pohtimaan omaehtoisesti oman työnsä ja työyhteisön asettamien tavoitteiden välistä suhdetta.

Yhteistoiminnan kehittäminen työyhteisöissä

Ihmisten väliset näkemyserot aiheuttavat paljon pahoinvointia organisaatioissa. Tämä johtuu siitä, ettei työpaikoilla ole totuttu puhumaan niistä viitekehyksistä, joita itse kukin työssään käyttää. Rationaalisen ajattelun mukaisesti kuvitellaan, että jokainen tekee työnsä jokseenkin samanlaisia menetelmiä käyttäen ja että jokaiseen työhön on olemassa yksi paras malli. Ihmisten erilaiset tavat tehdä työtä ja mielissä olevat intentiot jäävät taka-alalle. Erilaisista työn tekemisen tavoista ei tarvitse edes puhua, koska oletetaan viitekehyksien olevan samanlaisia ja että jokainen ohjautuu samanlaisten motiivien kautta. Ajatellaan, että riittävä yhteistyö saavutetaan työyhteisöissä pidettävien kokousten avulla. Kokouksissa puhutaan kyllä yhteisistä asioista, kuten taloudesta, mutta kunkin työyhteisön jäsenen omaksumien viitekehyksien avaamiseen kokouksissa ei ylletä. Ihmiset jäsentävät näin toimiessaan työskentelynsä Argyriksen ja Schönin malli I:n mukaisesti. Tämän rationaalisena pidetyn toimintatavan vuoksi syntyy paljon väärinkäsityksiä ja ristiriitoja. Malli I:n mukainen toiminta heikentää työn laatua sekä toiminnan tuottavuutta monilla työpaikoilla.

Kirjoittajat kannustavat työyhteisön yhteistoimintaa kehitettäessä opettamaan työyhteisön jäseniä avaamaan toisilleen omaksumiaan viitekehyksiä. Tähän sisältyy paitsi näkemyksiä käsiteltävästä tilanteesta myös ihmisten kokemia tunteita. Mikäli tunteiden puhuminen työpaikalla on tabu, viitekehysten kunnollinen avaaminen voi olla vaikeaa. Omia viitekehyksiään voi opetella avaamaan toisille kertomalla esimerkkejä siitä, kuinka on hoitanut joitakin tilanteita ja mitä on niissä kokenut. Omien viitekehysten avaaminen muille on Argyriksen ja Schönin malli II:n mukaista toimintaa, jonka mukaan kukin tarkastelee ilmiöitä omasta näkökulmastaan ja pitää totena sitä, mitä on havainnut. Malli II:n mukaisessa ajattelussa jokaisen näkökulmaa pidetään relevanttina. Tällaisessa käyttäytymisessä haetaan jatkuvasti oppimisen mahdollisuuksia ja ihmisen erilaisuuden uskotaan tarjoavan tällaisia mahdollisuuksia runsaasti.

Kirja tuo monin eri tavoin esille nykyisen työelämän haasteet. Se myös tarjoaa meille monia ratkaisumahdollisuuksia uudenlaisen suunnan etsimisessä. Nykyisen hypertodellisuuden keskellä elävän työelämän selittämiseen ei ole olemassa yksinkertaisia vastauksia. Joko-tai-ajattelun sijasta tarvitaan yhä enenevässä määrin sekä-että-näkökulmia: pidetään luovasti esillä jopa keskenään ristiriitaisia näkökulmia pystyäksemme lähestymään nykyisen työelämän vaikeasti hahmotettavia ilmiöitä eri puolilta.